将问题归到具体场景中去
2020-06-17 05:54
来源:未知
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第三,领导应深耕于自己的专业。当前不少领导普遍对自己的专业没有要求,达成企业的要求之后就不再自我精进,这将对影响力的持续性产生负面作用。领导者应该对自己的职业生涯负责,不断学习专业知识,追求更高更远的目标,避免戴上“差不多先生”的帽子。

因此,领导者想影响别人可参照四个步骤,分别为:不要让人讨厌、让人喜欢、让人认同、让人受影响。

第四,领导者应确定好企业的远景,这是一个企业的灵魂,是领导者价值观的体现,也是员工所看重的要素。当前不少员工完全不清楚企业的远景和价值观,也不知道如何判断这些远景是否有效,多数领导则是不明白用什么管理机制将远景落实到员工行为上,这些问题的模糊性使得企业运转过程产生了种种问题。

所以,作为领导者,要将影响力与权力区分,注重影响力的提升,这才是强化领导者影响的关键。

如今不少企业领导之关注薪资和发展路径,追求权力枉顾责任,只为个人做事而不为企业做事,将难以产生影响力。

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第二,影响力的提升需要持续努力,而非速成。一些领导听取影响力培训的课程,如果他们只关注省时、省钱、产出,追求方便快捷,而不投入大量精力、努力学习,不愿意花费时间与心思,那么提升效果将不会很好。

目前外界对领导力的定义莫衷一是,所涉及的内容无非围绕职场种种。在职场中,身为领导者,最重要的是改变自己的行为来提高影响力,使得企业员工能够积极响应领导要求,全力以赴完成任务,这就是领导力的表现。

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一般而言,整体的影响力较为笼统难以分析,将问题归到具体场景中去,较易解决,因此,系统性思维可视为发现问题原因、寻求解决途径的地图。

首先,影响力的培养需要按部就班。在影响力实际执行过程中,常常出现领导者的影响力影响不到别人而且让人讨厌的情况。领导自身总是存在一些不足甚至人性的弱点,比如认为别人的观点都是错的,只有自己的观点是对的;不按照领导的思路去做就叫不配合等。此外,若一个领导想影响员工,员工一定会有所察觉,如果他不愿意被影响,那领导也束手无策。

一方面,树立系统性思维。无论想法还是行动,都应当将之归于一个框架之中,如做人、体能、心态、沟通、影响力等要素都应置于该框架内,这一框架亦可拆分成具体的模块,以应用于不同的场景。

影响力的培养并非一蹴而就的过程,需要遵循一定的原则、技巧、流程,加上个人持续付出努力,才能真正获得效果。

一个重要的方法是,对学习到的新知识、产生的新想法加以理解、记忆、反馈,这样才能提升效率。如果没有任何改变,学习与思考再多也只能是浪费。

领导力是一种影响力,而不是一种权力。基于影响力管理员工的领导应做到内外兼修,既提升专业知识又积累实战经验,既树立系统性思维又增强执行力,以多种方式提升影响力并将之落地,从而强化员工管理、带动企业运转。

另一方面,执行力至关重要。无论思维多么正确,如果不能变成行为也无用。聆听或思考一千次,也影响不了任何人,行动要跟上思维,才能形成真正的领导力。

除此之外,企业还应形成一个严密的行动框架,按照这一框架定期展开常规活动,影响整个市场。这一做法将形成企业的节奏,扩大其影响力。唯有执行,才能真正产生效果。

而不少问题基本都从内部开始、从做人开始,所以领导也可以从做人这一角度展开分析。在具体场景之下,领导者可以从框架中挑选内容、找到答案、解决问题。

第一,不要让员工讨厌自己,若领导的很多行为和心态一开始就让人讨厌,那么他人很难受影响,而后慢慢过渡到让人喜欢,接着被人认同,最后使人愿意接受其影响,这是一个循序渐进的过程。

通过提升影响力,领导者可学习到新内容,也能形成领袖魅力吸引下属,最终维护好公司的运营。因此,领导力的关键是影响力。

实际职场中的很多问题都能在这个框架中找到答案,例如对于“怎样组建一个符合自己期望的团队”这一问题,可从良好的心态、坚实的沟通基础等角度入手。

领导力不是权力。领导给员工布置一项任务,并不会为他们准备好所有的资源,企业所拥有的资源可能是通过某些员工间接拥有的,领导不能直接指挥,也不能随意调配这些资源,领导权力范围之外的资源远远少于权力范围之内的资源,因此员工唯有自己寻求资源或想尽一切办法将任务完成。员工愿意帮助领导完成这些任务,并不是由领导的权力所驱使,而是受领导的影响力鼓舞。

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第五,内外兼修,是修炼领导影响力的关键,缺一不可。对一个运动员而言,增强体能与实战练习应同时进行,对一个领导而言,同样要做到这两个方面。学习做人、企业运营的规矩,同时也运用一些商业招数,如此才可切实产生影响力。

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